Recente Projecten
De CEO Die Alles Aanstuurde – Inclusief Zijn Team Richting Burnout
De CHRO van een grote retailorganisatie kwam bij mij met een bekende frustratie: het managementteam waar zij deel van uitmaakte had steeds meer moeite met de werkwijze van de CEO. Hij vond dat het MT onvoldoende initiatief nam en dat liet hij ze, in niet mis te verstane bewoordingen, weten ook. Elke beslissing belandde uiteindelijk weer op zijn bureau. Wat hij zelf nog niet zag, was dat hij daar een belangrijke oorzaak van was.
Zijn leiderschapsstijl was sterk directief. Zijn aanwezigheid – verheven stem, dichtslaande deuren – had ervoor gezorgd dat zijn team voorzichtig en volgzaam was geworden, in plaats van zelfverzekerd en proactief. Het talent was aanwezig. De cultuur niet.
Ik werkte met het team aan het herstellen van hun zelfvertrouwen en het ontwikkelen van een meer samenwerkende en zelfstandige manier van werken. Tegelijkertijd werkte ik met de CEO aan een moeilijkere vraag: niet hoe hij meer uit zijn mensen kon halen, maar hoe hij de omstandigheden kon creëren waarin zij hun potentieel vrijwillig en volledig konden inzetten. Een belangrijk onderdeel hiervan was het samenbrengen van beide partijen in hetzelfde gesprek, zodat zij konden uitspreken wat zij van elkaar nodig hadden – misschien wel voor het eerst.
De verandering kostte tijd, maar was werkelijk zichtbaar. Vandaag functioneert het team met volwassenheid en wederzijds respect. Er is een gezonde balans tussen resultaatgerichtheid en oprechte aandacht voor relaties. De CEO geeft nog steeds leiding, maar nu op een manier die ervoor zorgt dat anderen hem wíllen volgen.
De Marketingdirecteur Die Een Team Met Negen Nationaliteiten Opbouwde
Toen een marketingdirecteur van een wereldwijd gerenommeerde brouwerij vanuit de Verenigde Staten naar Europa verhuisde, veranderde hij niet alleen van functie; hij begon opnieuw. Zijn opdracht was om negen verschillende nationaliteiten te verenigen rond één gezamenlijke missie.
Hij wist dat de kwaliteiten die hem succesvol hadden gemaakt als individuele professional niet voldoende zouden zijn. Hij moest uitgroeien tot een leider die mensen vrijwillig wilden volgen.
We werkten aan iets dat eenvoudig lijkt, maar een enorme impact heeft: zijn persoonlijke verhaal. Waar kwam hij vandaan? Waar geloofde hij in? Waar wilde hij met het team naartoe? Door helder te verwoorden wat hij van zijn mensen verwachtte én wat hij hen oprecht beloofde terug te geven, maakte hij een overgang die voor veel toppresteerders verrassend moeilijk blijkt: van degene die zelf resultaten behaalt naar degene die anderen helpt betere resultaten te behalen.
Toen hij voor het eerst voor zijn nieuwe team stond, kwam hij niet binnen met een strategische presentatie. Hij kwam met een verhaal. Dat maakte het verschil.
De SVP Die Iedereen Moeilijk Vond – Inclusief Uiteindelijk Zichzelf
De Senior Vice President HR van een Amerikaans bedrijf was briljant, ervaren en voor bijna iedereen moeilijk om mee samen te werken. Zijn confronterende manier van communiceren had binnen de organisatie veel goodwill uitgeput. De CEO wist dat er iets moest veranderen, maar zijn expertise en indrukwekkende staat van dienst maakten hem tegelijkertijd moeilijk vervangbaar.
De vraag was niet of hij capabel genoeg was. De vraag was of hij bereid was te veranderen.
Toen wij elkaar voor het eerst ontmoetten, draaide ik er niet omheen. Ik vertelde hem rechtstreeks dat veel mensen hem lastig vonden in de samenwerking en vroeg waarom hij daar ogenschijnlijk geen probleem mee had.
Zijn antwoord was veelzeggend. Hij had zijn hele carrière doorgebracht als de slimste persoon in de ruimte en had weinig geduld voor mensen die niet aan zijn standaard voldeden. Zijn frustratie over anderen was oprecht, maar wel zijn eigen verantwoordelijkheid.
Het werk dat we samen deden ging uiteindelijk minder over gedrag en meer over identiteit. Welke nalatenschap wilde hij werkelijk achterlaten? Kon zijn expertise een geschenk worden voor anderen, in plaats van een wapen waarmee hij hen beoordeelde? Kon hij zijn succes meten aan wat hij anderen hielp worden, in plaats van aan wat hij zelf wist?
Langzaam veranderde er iets. Hij werd ondersteunender, minder strijdlustig en soms zelfs warm in zijn benadering. Omdat verandering van deze aard tijd nodig heeft om geloofwaardig te worden, betrok ik zijn collega's en teamleden actief bij het proces. Zij kregen een stem in de overgang, in plaats van simpelweg gevraagd te worden deze te accepteren.
Een jaar later was de verandering echt. De waardering die hij inmiddels genoot was oprecht. Het harde werk was volledig van hemzelf. Mijn rol was hem te ondersteunen en hem af en toe een duwtje in de juiste richting te geven.
De CFO Die Voor Iets Stond Dat Geen Enkel Managementmodel Kon Oplossen
Een CFO die ik eerder had begeleid, kwam opnieuw bij mij terug. Dit keer niet met een leiderschapsvraagstuk, maar met iets dat veel ingrijpender was. Hij had een mogelijk levensbedreigende diagnose gekregen. Het beïnvloedde ieder aspect van zijn leven en hij vroeg mij of coaching hem kon helpen hiermee om te gaan.
Veel coaches zouden hem hebben doorverwezen. Ik niet.
Dit werd een van de meest betekenisvolle trajecten uit mijn meer dan twintig jaar praktijkervaring. Met behulp van het gedachtegoed van dr. Elisabeth Kübler-Ross over rouw, verlies en sterfelijkheid doorliepen we samen iedere fase – eerlijk, zorgvuldig en zonder haast. We onderzochten welke nalatenschap hij wilde achterlaten, zowel professioneel als persoonlijk. We gingen moeilijke vragen niet uit de weg, maar gingen er direct en zorgvuldig mee aan de slag.
Juist daardoor vond hij iets wat hij niet had verwacht: een gevoel van rust. Een rust die hem in staat stelde volledig aanwezig te zijn voor de mensen die het belangrijkst voor hem waren. Niet ondanks de situatie waarmee hij werd geconfronteerd, maar juist omdat hij ervoor koos deze rechtstreeks onder ogen te zien.
Enkele Gedachten
Geen enkel coachingstraject is hetzelfde en de uitkomsten zijn aan het begin zelden volledig voorspelbaar. Maar na bijna drie decennia ervaring weet ik één ding zeker: na drie sessies wordt iedere vorm van coaching – of het nu executive coaching, business coaching of life coaching betreft – persoonlijk.
Uiteindelijk draait het altijd om u: wie u bent, waar u staat en wat op dit moment werkelijk belangrijk is.
De leiders met wie ik werk zijn vaak gewend om de antwoorden te hebben. Coaching vraagt iets anders van hen: de bereidheid om stil te staan bij betere vragen.
Mijn rol is om een periode met u mee te lopen. Om u te helpen helderheid, richting en doelgerichtheid te vinden, zodat u uw reis op uw eigen voorwaarden kunt voortzetten.
En af en toe, wanneer dat nodig is, om u een duwtje in de juiste richting te geven.